（上接第一版）然而，锦州供电公司内部多年来由多方面原因形成的小班组较多，机构显得十分庞大。但是，一线班组设置繁多、分散、冗余的现状，显然是不利于现代企业管理的。具体表现为专业之间不能较好地实现良性贯通和沟通，形成屏障壁垒，响应速度慢，在一定程度上阻碍了生产经营工作的高效实施运转。

虽然目标已明确，路径也清晰，但是在班组整合的实施过程中依然面临重重困难。班组整合带来的业务整合是否影响生产经营工作？班组整合后班长何去何从？全局性的机构整合安全稳定是否经得起考验？这是摆在企业负责人面前的艰巨课题。

于是，一场全局性的大讨论自上而下展开。研讨的过程，也是全员解放思想、转变观念的过程。随之而来的是班组整合方案及相关制度的出台：县区公司营销班组设定为高压综合服务班、低压综合服务班、营业班三类班组，建制人员较少的营销班组数量按50%压减；供电分公司生产班组全部整合为一个大班组；低压综合服务班向营销网格化转变，实施台区经理制度；推进县区公司高压试验、继电保护、带电作业等业务属地化运转，打造“融合互促、高效便捷”的工作模式。

经过先后两次整合，班组数量大大精简，关联业务有效融合，专业管控更加规范。以低压综合服务班为例，采集、运维、催收业务合一，使台区营销指标大幅度提升，台区线损指标由2020年年初的5.42%降低至3.99%。班组整合后的半年里，受理客户投诉数量同比下降36.84%。全公司的经营能力、服务水平大幅度提升。

班组整合，全公司落选班长37人。一名员工由班长降职至副班长。谈及班组整合对他带来的影响，他表示：“工作成绩上去了，我个人无所谓！”

多层竞聘上岗，强化公平品质

锦州供电公司在人事制度改革方面有两个“大手笔”：一是领导人员队伍优化选拔，二是管理岗竞聘上岗。这两项工作实施容易，但要做得公平，让人心服口服，实属不易。

领导人员队伍优化精简，一直是国有企业改革的痛点之一，因为“上去容易下来难”，不犯大毛病一般下不来。“领导干部是决定因素，领导干部能上能下是企业发展的原动力。”在解决问题之初，锦州供电公司的负责人就下定了决心。

首先，锦州供电公司以彻底解决领导人员队伍“三超两乱”问题为目标，综合运用到龄退岗、跨专业跨岗位交流、职员职级应用和支援产业单位等方式，着力解决领导人员超职数配备及非实职问题，持续优化领导人员队伍专业结构和年龄结构。

基础打好后，“优秀年轻领导人员公开选拔机制”出台，这项机制旨在让政治过硬、品德好、有能力、有学历、群众基础好的年轻员工脱颖而出。通过科学量化资格条件、评分标准，采用“党委统筹实施、各级党组织严格把关、部门（单位）择优推荐、第三方权威评测、纪委实时监督”等方式，规范开展组织推荐、资格审查、廉政审核、民主测评、谈话考察、综合评价等一系列选拔流程。公司坚持选拔与发展同步进行，每年进行一次综合性“大考”，对入围者优先提拔。公开、公正、公平的选拔机制真正做到了“让基层说话、让成绩说话、让群众说话”。

两年来，锦州供电公司提拔的副科级年轻领导人员共计18人，均出自年轻领导人员选拔机制储备库。如今，锦州供电公司有后劲、有学历、肯努力的年轻员工有了更多工作动力。

一般管理岗和技术岗是企业承上启下的中坚力量，中坚力量在于精而不在于多。减少管理岗、技术岗比重，增加一线技能岗位比重，一直是锦州供电公司领导追求的目标。但是，岗位调整随之而来的就是待遇变化，谁都不希望待遇降低，这是现实！

管理岗、技术岗“全体起立”，全部参加竞聘！要解决难题，就要直面问题，锦州供电公司以“公开招聘、内部竞聘、工作评价”为主要形式，对照定员标准和岗级配置要求，对所有管理岗、技术岗开展公开竞聘，严格执行“笔试、面试、群众评议、竞聘领导小组考评、双向选择、结果公示”程序，聘请第三方专业团队组建考试试题并组织面试，纪委全程监督试卷抽取、笔试判卷、面试评判等各环节。通过竞聘，93名员工从管理岗位充实到一线作业班组，50名原管理岗员工岗级由高向低调整，管理岗、技术岗数量由竞聘前的540人，压降至目前的434人。

“按资历、凭人情，我没敢想。这次我就是想试试，没想到走上了管理岗位。”来自国网锦州供电公司基层一线的技能员工李晓辉今年成功竞聘到了公司的一个管理岗位。

岗位变动如摧枯拉朽，而人心稳定却如清风拂面。这源于锦州供电公司事前动员、政策阐释解读、事后交流谈心三步措施。事前动员，统一了思想，凝聚了人心；政策阐释，统一了标准，消除了疑虑；事后谈心，弘扬了公正，平复了心态。

深度绩效考核，激发内生动力

薪酬和业绩联动，收入与表现挂钩——在全局范围内，锦州供电公司对员工绩效考核进行了深度实践。

锦州供电公司层面，全力推动“按工作量、贡献值、工作时限、完成质效定收入多少”的管理模式。建立覆盖“全单位、全业务、全流程”的绩效考核系统，采取“月监控、季考评、年结算”的考核模式，与组织和个人绩效奖金直接挂钩，切实发挥绩效的激励和鞭策作用。充分下放绩效管理权限，鼓励基层因地制宜制定实施内部绩效考核细则及奖金分配方案。将班组绩效考核办法制定权、薪酬分配权纵深向下赋予到班组长一级的基层管理者，保证绩效管理符合民心、贴近实际。

各部门、各单位层面，每月分层级对员工实行“百分制”绩效评价制度。评价者与被评价者签订绩效合约，绩效评价合约由标准性评价、领导评价、群众评价三部分组成。将各岗位工作标准、工作内容和领导评价、群众评价进行分值量化，每月月底由部门主任、基层单位“一把手”主持召开绩效考核会议。会议对本月工作进行群众客观评估，规定加分理由充分、减分依据真实。评价结果划分A、B、C三档，加大每个档位薪酬差距，体现每名员工的真实业绩。

目前，“百分制”绩效评价制度实现有效推行，“人人争取加分，人人规避减分”已经在锦州供电公司形成风气，有力推动着各项工作向上进阶。横向到边、纵向到底的深度绩效考核制度让企业步入发展的快车道，让员工坐上提升的高速梯。

全员技能培训，扩增发展效能

员工素质技能是企业生存发展的原动力。锦州供电公司依托“四化三高”模式为技能培训工作定规矩。业务培训项目“模块化”、流程“标准化”、技能“实用化”、效果“工厂化”，实现“高强度”“高密度”“高速度”的培训目标，让全员，特别是青年员工、新入职员工能够享用到定制的、常态的、标准的培训大餐。在工闲时间，营销实操台前经常可以看到现场考核，培训场地杆塔上时常可见操练的身影，哪怕是新入职的员工。想成才、快成才的思想已经在锦州供电公司的青年员工中形成共识。

实操场地搭平台，专业比武验效果。为解决实操培训场地，本着就近培训、随时培训的原则，锦州供电公司各单位利用空余场地、闲置设备和材料，建设了挂牌式专业化实训场所。今年，锦州供电公司在全公司12个专业开展“大比武”活动，以检验培训效果，采取抽选选手的方式对各单位培训工作进行真实客观的“检阅”，对排名在前的单位和个人进行重奖，对排名在后、成绩较差的个人进行再培训、再考核，直到达标为止，大力营造“学技术、比业务”的浓厚氛围。

目前，锦州供电公司已停滞近20年的66千伏带电作业重新恢复独立作业，新入职本科生、研究生登塔作业、出线飞车、上杆架线驾轻就熟，技能员工能力素质在“实战”中不断得到提升。

谈到对锦州供电公司培训工作的认识，机关的一位青年员工打趣地说：“我们年轻员工，不是在培训，就是在培训的路上。虽然觉得累，但我们很充实！”

“三项制度改革是国企有活力发展的源头活水，其目的就是充分调动员工积极性、增强企业内在动力和市场竞争力。”刘美杰说。

在实际操作中，也许不是每项改革都是尽善尽美，但是，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，这本身就书写了漂亮的“公平”二字。“公平”，真的就是原动力。

一直以来，劳动、人事、分配三项制度改革对于国企，特别是央企，既是难点课题，也是敏感话题。这个蛋糕，打破原有规则怎样分？一般情况下是拿不准，吃不透，少有人会主动碰触，但究其根源，无非是怕触动了各方利益，伤了和气，殃及自身。本质上来说，任何一项改革都是一场战斗。国网锦州供电公司敢为人先，勇于实践，实实在在打赢了三项制度改革这个攻坚战。